ثماني مهارات جوهرية تُلهم القادة وتصنع التميّز في بيئات العمل الحديثة

ليست القيادة ما تمنحه المناصب، بل ما تخلقه القدرة على التأثير في العقول قبل القرارات. هذا ما تكشفه أحدث مقالة صادرة عن كلية IMD السويسرية، أحد أعرق معاهد القيادة في العالم، التي أعادت تعريف معنى أن تكون قائدًا في زمنٍ يتغيّر كل يوم.

في مقالها التحليلي “The 8 Key Leadership Skills You Need to Know”، ترسم IMD خريطة جديدة للقيادة الفعّالة، قائمة على ثماني مهارات جوهرية تصنع الفرق بين من يُدير فريقًا، ومن يُلهم فريقًا. من بناء الثقة والعلاقات، إلى التفكير النقدي واتخاذ القرار تحت الضغط، يقدّم المقال منظورًا متجددًا حول كيف يواجه القادة تحديات بيئات العمل الحديثة بعقلٍ مرن وروحٍ مبدعة.

يمكن لأي شخص منا أن يُوضع في منصبٍ قيادي، لكن التفوّق والنجاح في هذا المنصب يتطلّبان مهارات قيادة راسخة، وغالبًا ما تتصدر مهارات القيادة قائمة الكفاءات التي يركّز عليها مسؤولو التوظيف عند اختيار المرشحين، أو عند ترقية المديرين من داخل المنظمة.

تُعدّ مهارات القيادة الفعّالة أمرًا حاسمًا سواء على الصعيد المهني أو الشخصي، إذ تمثّل عنصرًا جوهريًا في بناء ديناميكيات فريقٍ متماسكة، ودفع مسارات النجاح، وإدارة التغيير، وتعزيز التطور الشخصي والمهني.

ولهذا، فإنّ بعضًا من أكبر الشركات في العالم تسعى باستمرار لاجتذاب الأشخاص الذين يمتلكون مهارات قيادية مصقولة لتولّي مناصبها التنفيذية الأكثر طلبًا وتأثيرًا.

ثماني مهارات قيادية رئيسية ينبغي الإلمام بها:

1. بناء العلاقات
   
   

2. المرونة والتكيّف
   
   

3. الابتكار والإبداع
   
   

4. تحفيز العاملين
   
   

5. اتخاذ القرار
   
   

6. إدارة النزاعات
   
   

7. فنّ التفاوض
   
   

8. التفكير النقدي
   
   

1. بناء العلاقات (الركيزة الأساسية للفِرق عالية الأداء)

قد يقول بعض القادة إنهم لا يحتاجون إلى أن يكونوا محبوبين في مكان العمل حتى ينجحوا، وربما يكون هذا صحيحًا ظاهريًا، لكن بناء فريقٍ متماسك ومندمج يتطلّب مهارات قيادية تتجاوز الإدارة التنفيذية البحتة؛ فهو يستلزم القدرة على بناء علاقات عمل حقيقية قائمة على الثقة مع الموظفين.

القادة الذين يُولون أهمية لبنَاء العلاقات الأصيلة يدركون حقيقة أساسية: أن الاستثمار في الروابط الإنسانية ليس ترفًا لطيفًا، بل ضرورة استراتيجية تشكّل الأساس للأداء الاستثنائي. فهذه العلاقات تُصبح بمثابة الأساس الذي تزدهر عليه الثقة، والأمان النفسي، والتواصل المنفتح.

وتشير الدلائل العملية إلى أن القيادة التي تركّز على العلاقات تُحدث فارقًا ملموسًا في النتائج. فوفقًا لتَحليل شامل أجرته مؤسسة Gallup حول ارتباط الموظفين بمؤسساتهم، فإن الوحدات الإدارية التي تضم موظفين ذوي ارتباطٍ عالٍ بعملهم تسجل انخفاضًا بنسبة 41٪ في عيوب الجودة و37٪ في الغياب الوظيفي، والأهم أنها تحقق زيادة في الإنتاجية بنسبة 21٪، وهي نتيجة مباشرة لقيادة تستثمر في بناء علاقات عمل ذات معنى.

لكن ما الذي يعنيه بناء العلاقات الفعّال على أرض الواقع؟

يبدأ الأمر بالاهتمام الحقيقي بأعضاء الفريق بوصفهم أفرادًا لا مجرد عاملين يؤدّون أدوارهم. أي بفهم طموحاتهم المهنية، وتقدير نقاط قوتهم الفريدة، وإبداء اهتمامٍ صادق بتطوّرهم المهني. ويتطلب ذلك تواصلاً مستمرًا وصريحًا، وشجاعةً للاعتراف بعدم امتلاك جميع الإجابات أحيانًا.

كما تُسهم العلاقات القوية في تعزيز المرونة عند الأزمات. فعندما تواجه الفرق تحديات أو تمرّ بفترات تغيير صعبة، تكون المجموعات التي بُنيت على أساسٍ من الثقة والارتباط الإنساني أكثر قدرةً على الصمود، مقارنةً بتلك التي تفتقر إلى الروابط المتينة.

لذلك إذا كنت ترى أنك لست بحاجة لأن تكون محبوبًا من الجميع في بيئة العمل، فأنت بالتأكيد بحاجة إلى أن تكون ماهرًا في بناء علاقات مهنية ذات معنى لتكون قائدًا فعّالًا. فعندما يكون فريقك مندمجًا ومتحمسًا ومتصلاً بعمله وبقَائده، ستُحترم كقائدٍ استطاع أن يصنع بيئةً لا يكتفي فيها العاملون بالأداء الجيد، بل يزدهرون ويبتكرون ويقدّمون أفضل ما لديهم باستمرار.

2. المرونة والتكيّف (البقاء في صدارة المشهد القيادي)

في دراسة أُجريت عام 2008 من قبل مؤسسة DDI (Development Dimensions International)، وُصفت القدرة على تسهيل التغيير بأنها إحدى أهم سمات القيادة. وبعد مرور أكثر من عقد ونصف، أصبحت المرونة والتكيّف اليوم من أبرز المهارات القيادية التي لا غنى عنها.

يواجه القادة اليوم بيئة أعمال شديدة التنافسية، إلى جانب تحديات السياسة العالمية، وتغيّر المناخ، والتحولات العميقة التي فرضتها جائحة كوفد-19، وغيرها من العوامل التي تفرض على القادة أن يتكيّفوا بسرعة وأن يطوروا قدراتهم على التعامل المرن مع المتغيرات.

إن القائد الفعّال هو من يستطيع التكيّف مع التغيّرات الداخلية والخارجية على حد سواء لو تطلّب ذلك العمل خارج منطقة الراحة. فعلى القائد أن يتبنى عقلية التعلّم المستمر مدى الحياة ليضمن ألا يتخلّف عن التحولات المتسارعة في مَجاله، ليحافظ على الميزة التنافسية لمؤسسته، وهنا تتجلى أهمية أن يكون القائد مرنًا ومتكيفًا وهي مهمة أسهل قولًا من فعل.

ومن أبرز الطرق لتطوير مهارتي المرونة والتكيّف القيادي هي تحمّل المسؤولية الشخصية بوعيٍ كامل، ووضع خطة واضحة عند الاستجابة للتغيير.
يجب أن تتضمن هذه الخطة جدولًا زمنيًا واقعيًا يتيح للقائد متابعة تقدّمه باستمرار، وتقييم مدى قدرته على التكيّف، وكيف يعكس هذا السلوك عمليًا أمام فريقه ليكون قدوة في مواجهة التحوّلات بثقة وفاعلية.

3. الابتكار والإبداع (تعلّم كيف تتجاوز حدودك)

يُعدّ الابتكار في القيادة أمرًا بالغ الأهمية لأي مؤسسة تسعى إلى النمو والتميّز. ويبدأ الابتكار الناجح من مرحلة توليد الأفكار (Ideation) وهي المرحلة التي تتبلور فيها الأفكار المميزة لتصبح الأساس الذي يُبنى عليه نجاح الابتكار.

تأمل قادة بعض الصناعات الكبرى، ما الذي جعل شركة Apple تتصدّر قطاع التقنية عالميًا؟
لقد ابتكرت منتجاتها واضعةً احتياجات عملائها في المقام الأول.

قاد ستيف جوبز، وربما بدرجة أكبر تيم كوك، مسيرة الإبداع والابتكار في شركة Apple من خلال المضيّ قدمًا باستمرار متجاوزين منافسيهم، وهو ما جعلهم من أكثر القادة ابتكارًا في عالم التقنية.

ومع تصاعد الطلب العالمي على الإبداع والابتكار، تظل هذه القدرات قوة دافعة أساسية للمديرين التنفيذيين، إذ يتعين عليهم توظيف مهاراتهم القيادية في هذين المجالين ليبقوا فعّالين وقادرين على المنافسة في بيئة تتغير بوتيرة غير مسبوقة.

4. تحفيز العاملين (تعزيز الاندماج والكفاءة)

يرتبط تحفيز العاملين ارتباطًا وثيقًا ببناء العلاقات داخل بيئة العمل، إذ تُعدّ القدرة على تحفيز الفريق أمرًا لا يقل أهمية عن الحفاظ على مستويات عالية من الاندماج الوظيفي. وتُعد معرفة القائد كيف يُبقي العاملين متحمّسين باستمرار من أبرز المهارات القيادية التي تتطلب وعيًا بما يدور داخل الفريق وانخراطًا حقيقيًا معه.

أظهرت دراسة أُجرتها شركة Interact على 10 آلاف عامل في الولايات المتحدة أن الشكوى الأولى لدى 63٪ من العاملين تجاه مديريهم كانت قلة التقدير. وفي المقابل، عندما يُبدي المديرون تقديرهم لمساهمات العاملين يرتفع مستوى الاندماج بنسبة 60٪.

وفي دراسة أخرى أجرتها كلية ويستمينستر (Westminster College)، تبيّن أن رفع المعنويات يُعدّ الأسلوب التحفيزي المفضل لدى 32٪ من الموظفين. أما في حال غياب الحافز، فإن المؤسسة تتأثر سلبًا ماليًا من خلال ارتفاع معدلات الغياب، وتسرب العاملين وتراجع الإنتاجية.

العاملون المُتحفزون يتميزون باندماجٍ أعلى وثقةٍ أكبر في قدراتهم، ما يُمكّنهم من اتخاذ المواقف الصحيحة في الأوقات الصعبة، وابتكار أفكار جديدة تُسهم في تحسين أداء المؤسسة وتعزيز كفاءتها التشغيلية.

5. اتخاذ القرار (القيادة بثقة واقتناع)

يتعيّن على القائد أن يتخذ قرارات باستمرار، ولتكون قيادته فعّالة، ينبغي أن تكون مهاراته في اتخاذ القرار على أعلى مستوى من الكفاءة. و القرارات المصيرية التي تمسّ المنظمة على نطاق واسع يجب أن تكون رصينة، منطقية، ومبنية على أسس سليمة.

في الواقع، فإن قرارات القائد هي ما يحدد نجاحه ونجاح مُنظمته لأن عملية اتخاذ القرار، سواء كانت صغيرة أو كبيرة، تُعدّ ركيزة أساسية من ركائز القيادة. لذا يجب على القائد أن يطوّر مهارات حاسمة في اتخاذ القرار، وأن يمتلك القناعة الكافية للتمسّك بقراراته، مع إدراك أهمية التراجع أو التعديل حين لا تحقق النتائج المرجوّة وهو توازن دقيق يتطلب وعيًا وحكمة.

تذكّر أن بعض القرارات قد لا تكون شعبية دائمًا لأن اتخاذ قرارٍ غير محبوب ولكنه ضروري يُعد من أصعب مهام القيادة، إلا أنه في الوقت ذاته من جوهرها، إذ ينبغي على القائد أن يدرك مسؤولياته بوضوح، وأن يمتلك الشجاعة لاتخاذ قرارات واضحة وحاسمة تصبّ في مصلحة فريقه أو مؤسسته، حتى وإن كانت تلك القرارات صعبة أو مثيرة للجدل.

6. إدارة النزاعات (حفظ التوازن والسلام في بيئة العمل)

تشير بيانات الجمعية الأمريكية للإدارة (American Management Association) إلى أن المدراء يقضون ما لا يقل عن 24٪ من وقتهم في إدارة النزاعات، وهي ظاهرة يمكن أن تنشأ في أي جانب من جوانب العمل.

يُعرَّف النزاع بأنه أي خلاف أو مشكلة بين شخصين أو أكثر قد تؤثر سلبًا على سير العمل، وفي سياق الأعمال، قد تمتد النزاعات إلى ما هو أبعد من بيئة المكتب لتشمل العملاء أو الموردين أو حتى المنافسين.

عندما يظهر نزاع ما، ينبغي على القائد الفعّال أن يتدخل بسرعة لحلّه أو على الأقل للحدّ من تأثيره السلبي قبل أن ينعكس سلبًا على الأداء العام للمؤسسة. ومن اللاّفت أن التعامل السليم مع النزاعات يمكن أن يُحوّلها أحيانًا إلى فرص إيجابية تُسهم في بناء علاقات أقوى أو توليد أفكار جديدة.

ولكي يكون القائد فعّالًا، عليه أن يمتلك القدرة على اكتشاف النزاعات مبكرًا، وأن يتحلّى بالبصيرة في كيفية معالجتها، مع الحفاظ على العقلانية والهدوء عند المواجهة. ولا شك أن إدارة النزاعات تُعدّ واحدة من أهم الكفاءات القيادية، إلا أن الباحثة روبن شورت (Robyn Short) أشارت في إحدى الدراسات إلى أن 60٪ من العاملين في الولايات المتحدة لم يتلقّوا أي تدريب على مهارات إدارة النزاع.

وبالتالي، فإنّ القائد الناجح لا يقتصر دوره على حلّ النزاعات بنفسه، بل يتعداه إلى تطوير هذه المهارة داخل فريقه، مما يساهم في الوقاية من النزاعات قبل حدوثها، ويخلق بيئة عمل يسودها الانسجام والثقة المتبادلة.

7. التفاوض (فنّ الفوز المتبادل)

التفاوض هو عملية يجتمع فيها طرفان يحملان وجهات نظر أو مصالح مختلفة، للوصول إلى اتفاقٍ مشترك حول النتيجة المطلوبة. ووفقًا لموقع Skills You Need، تمرّ عملية التفاوض عبر ست مراحل رئيسية:

1. التحضير
   
   

2. المناقشة
   
   

3. توضيح الأهداف
   
   

4. التفاوض نحو نتيجة رابحة للطرفين (Win-Win)
   
   

5. الاتفاق
   
   

6. تنفيذ مسار العمل المتفق عليه
   
   

إن التفاوض الفعّال يعود بفوائد كبيرة على المؤسسة، إذ يُسهم في بناء علاقات أقوى داخلها ومع الأطراف الخارجية على حدّ سواء، كما يساعد في الوصول إلى حلول طويلة المدى تحقق أقصى استفادة ممكنة للطرفين.

ولكي يقود القائد مؤسسته نحو النجاح، لا بد أن يكون متمكنًا من أسلوبه التفاوضي ومدركًا لمَتى وكيف يستخدمه لتحقيق التقدّم.

فبالنسبة للقائد، لا يُعد التفاوض مجرد أداة لإبرام الصفقات، بل هو وسيلة لفهم مصالح العاملين واحتياجاتهم، والبحث عن سبل تلبيتها بما يخدم الأهداف التنظيمية. بهذا المعنى، يصبح التفاوض فنّ قيادة الحوار نحو الحلول، لا مجرد جدالٍ حول المواقف.

8. التفكير النقدي (فهم الروابط بين الأفكار)

إن قيادة مؤسسة تُعدّ بلا شك مهمةً مليئة بالتحديات، ولتحقيق النجاح، يحتاج القائد إلى اتخاذ قرارات صعبة ومتكررة غالبًا تحت ضغطٍ كبير، وتُظهر أبحاث مجموعة Brandon Hall أن التفكير النقدي هو أهم مهارة قيادية يحتاجها القائد لقيادَة مُنظمته بنجاح.

يُقصد بالتفكير النقدي القدرة على التفكير بوضوح أثناء بناء روابط منطقية بين الأفكار المختلفة.
ويمتاز المُفكرون النقديون بأنهم صنّاع قرارات أذكياء، ذوو تحليلٍ عميق، ويتّسمون بالمنطق والاتزان في أحكامهم.

والتفكير النقدي مهارة مكتسبة تُبنى بالتدريب والممارسة، وتقوم عادةً على ثلاث خطوات رئيسية:

الخطوة الأولى : تحديد الإطار (Frame)

نادراً ما تكون المشكلات المعقدة كما تبدو للوهلة الأولى. لفهم ما تتعامل معه بدقة، ابدأ بـتحديد إطار المشكلة من خلال سؤال نفسك: "ما هي مشكلتي الحقيقية؟" تلميح: يمكنك أن تفترض بأمان أن ما تراه الآن على أنه مشكلتك ربما ليس هو المشكلة الفعلية التي ينبغي معالجتها.

الخطوة الثانية : الاستكشاف (Explore)

لا تعتمد على الحدس وحده. فمهما كانت ثقتك في حكمك الشخصي، فإن الاعتماد الكامل على الغريزة قد يحرمك من رؤية الأمور من زوايا بديلة. بدلًا من ذلك، قم باستكشاف الحلول المحتملة عبر طرح سؤال: "كيف يمكنني حلّ مشكلتي؟"
ومن المهم بالقدر نفسه أن تستكشف ما الذي يعني لك الحل الجيد أي السمات أو المعايير التي تجعل أحد الحلول أكثر جاذبية أو ملاءمة لك من غيره.

الخطوة الثالثة – اتخاذ القرار (Decide)

في أغلب الحالات، لا يكون حلّ واحد متفوّقًا باستمرار على بقية الحلول عبر جميع السمات. 

لاتخاذ قرارك، أجب عن سؤال: «كيف ينبغي أن أحلّ مشكلتي؟» أبرزْ الموازنات الكامنة في كل خيار: ما الذي أنت مستعد للتنازل عنه وهو أمرٌ تقدّره كي تحصل في المقابل على قدرٍ أكبر من شيءٍ تقدّره أكثر.

حدِّد الإطار، استكشف، قرِّر أو FrED اختصارًا. في معظم المسائل المعقّدة، يتغيّر فهمك للمُشكلة كلما تقدّمت في التحليل، لذا فهذه الخطوات ليست تسلسلًا خطّيًا صارمًا بقدر ماهي حلقة تكرارية، لا تتردد في مراجعة الاستنتاجات السابقة كلما ظهرت أدلة جديدة.

وعادةً ما يقوم المفكّرون النقديون باستجواب الأفكار والافتراضات بدقّة صارمة، ويسعون دائمًا للتحقق مما إذا كانت الأفكار والحجج والنتائج تصوّر الواقع على حقيقته كما أنهم قادرون على اكتشاف التناقضات وأخطاء الاستدلال للوصول إلى النتيجة المنشودة.

تؤكد هذه المهارات الثماني أن القيادة الحقيقية لم تعد مرتبطة بالمكانة أو المنصب، بل بالقدرة على قراءة التحولات والتفاعل معها بوعي ومسؤولية.

فالقائد الفعّال هو من يجمع بين الحزم والمرونة، بين التفكير التحليلي والرؤية الإنسانية، وبين الطموح الفردي والمصلحة الجماعية. وفي بيئة عمل تتبدل أولوياتها بوتيرة متسارعة، يصبح امتلاك هذه المهارات ليس خيارًا تكميليًا، بل ضرورة وجودية لبناء فرقٍ قادرة على الإبداع والتأثير والاستمرار.

مقال مترجم بتصرّف عن موقع IMD Business School – Leadership Blog.