يمكن أن يشمل الوصف الوظيفي للموظفين في المنظمات غير الربحية عدداً كبيراً من المسؤوليات، والتي قد لا يملك الكثيرون الشجاعة لتحملها، والقدرة لتنفيذها، نتيجة لذلك تخسر المنظمات الموظفين المحتملين حتى قبل ترشحهم، وعلى الرغم من معرفة المترشحين بمتطلبات هذه الوظيفة، إلا أنهم يتوقعون أن تكون تطلعات المنظمة معقولة نسبيا.
وفي حين تلتزم المنظمة بتوفير الدعم اللازم للموظف، ينبغي عليه في المقابل أن يمتلك المهارات والخبرات الضرورية، فضلاً عن ذلك، لا بد أن يتمتع الموظف باستراتيجيات ورؤى واضحة، يعتمد نجاحها على الموارد والدعم الذي تقدمه المنظمة غير الربحية.
يمكن أن تتفادى المنظمة إشكالية منح الموظف مسؤوليات لا حصر لها وسلطة مطلقة أثناء بحثها عن مرشح مناسب وحتى بعد توظيفه من خلال اتباع الطرق التالية:
1- تحديد أهم الأهداف التي يجب أن يحققها الموظف الجديد:
يمكن للمنظمة أن تكتشف مدى ملائمة أحد المرشحين للمنصب المعروض من خلال دراسة مدى تطابق خبرات المرشح وقدراته مع المشاكل والعقبات الرئيسية التي يعاني منها الفريق، وفي هذه الأثناء، يجب أن تحدد المنظمة التوقعات المرتبطة بإنجازات الموظف بدقة، في حين يجب على المسؤولين وضع معايير واضحة لتقييم مدى نجاح الموظف في مهمته، وعموماً، لا بد أن تتخذ هذه الإجراءات قبل الشروع في مقابلات التوظيف.
2- تحديد مواطن الضعف التي يعاني منها الموظف:
قد لا يكون المرشح المثالي الخيار الأنسب للمنصب في منظمتك، حيث أنه قد يتمتع بالعديد من المهارات المختلفة لمهمة بعينها أو منظمة معينة، وكما هو الحال بالنسبة لجميع المهنيين، قد تكون مهارات المرشح محدودية أو بها مواطن ضعف، ومن هذا المنطلق، لن تساهم مقابلة العمل في تحديد المهارات التي تحتاجها المنظمة حتى تزدهر، بل ستكشف الجوانب التي يفتقر لها الموظف المحتمل.
من جانب آخر، يجب أن تحدد المنظمة المهام التي قد يحتاج الموظف خلالها إلى المساعدة، فضلاً عن المسؤوليات التي لا يمكنه القيام بها في الآجال المحددة نظراً لتركيزه على الأهداف الرئيسية للمنظمة.
كما ينبغي أن تعمل المنظمة على التطرق لمختلف المهارات الضرورية لمعالجة القضايا الحساسة للغاية، خاصة وأن من شأنها التأثير على عملها.
3- تحديد نوع الثقافة التنظيمية:
عندما توكل المنظمة غير الربحية العديد من المهام للموظف بشكل مبالغ فيه، فسينتهي به الأمر إلى أدائها بشكل غير متقن، وفي هذه الأثناء، لن يؤثر هذا الأمر على الموظف فقط بل سيرسخ في صلب المنظمة عقلية عدد المهام المنجزة على حساب الجودة والذكاء، ما من شأنه أن يؤثر سلبا على المنظمة.
وفي الواقع، لن تتمكن المنظمة من الصمود في حال اهتم موظفها بجملة من المسؤوليات التي لا تخدم هدفها الرئيسي، ففي الغالب، يرتبط تحقيق الأهداف بالكفاءة وليس بساعات العمل الطويلة.
4- البحث عن فرص التعاون:
في الوقت الذي قد لا تتمتع فيه المنظمات غير الربحية الناشئة بالموارد اللازمة لتوفير سبل دعم الموظف بشكل أعمق، إلا أن هذا لا يعني عدم وجود أعضاء في المنظمة بإمكانهم مساعدته حتى يتمكن من إنجاز مهامه بشكل فعال، ففي الواقع، يعد دعم الفريق الوظيفة الرئيسية لمجلس إدارة المنظمات غير الربحية.
وفي الغالب، قد تتطلب بعض المهام الخاصة بالموظف تعاونه مع مختلف أعضاء المنظمة، ففي حين قد يهتم الموظف بجمع التبرعات، لا بد أن يعنى عضو آخر في المنظمة بتوضيح مهمة ودور المنظمة. عموماً، ينبغي أن تكون المنظمة بأكملها قادرة على التعاون لتعزيز ثقافة العمل الخيري، في الوقت الذي تعتبر فيه الشراكة والتعاون بين الموظفين ومجلس الإدارة ضرورية لتحقيق أهداف المنظمة.
5- التقييم وإعادة التركيز وتصحيح المسار:
قد يؤدي عجز مجلس إدارة المنظمات غير الربحية أو مجالس الإدارة العليا في تقييم أداء فريق العمل ونقد عمله بشكل بناء إلى فشله في الكثير من الأحيان.
في هذا الصدد، قد يحول أي قصور في التواصل مع الرئيس التنفيذي بشأن ضرورة إعادة النظر في أهداف المنظمة دون تصحيح المسار والنهج الذي يتبعه في منصبه.
في حال كانت المنظمة على يقين بأن عملية التقييم وتحديد الأهداف والأولويات كفيلة بمعالجة مواطن الخلل وتطوير أداء الفريق، فلا بد أن تشرع في تنفيذها على الفور.
كما تساهم جدولة التقييمات في تحديد التحديات المحتملة. وفي الأثناء، قد يرغب مجلس الإدارة في إجراء تقييمات في منتصف السنة أو عقد اجتماعات لمناقشة كيفية تصحيح المسار، الأمر الذي من شأنه أن يساهم في خلق استراتيجيات جديدة.
وعموماً، يعرض الاعتماد المطلق على الموظف وعدم تأمين الدعم والموارد الضرورية لأداء مهامه على أكمل وجه، كل من المنظمة والمدير للفشل وخيبة الأمل، وبالتالي، لا بد أن يحاول قادة المنظمة غير الربحية إسناد مسؤوليات ضمن نطاق قدرات الموظف، مما سيتيح له فرصة تلبية مختلف التوقعات.
- هل كانت هذه المقالة مفيدة؟
