اختيار المدير التنفيذي في المنظمات غير الربحية ليس خطوة إدارية عادية، بل قرار إستراتيجي ينعكس على أداء المنظمة، وسمعتها، و شراكاتها، وقدرتها على تعظيم أثرها في المجتمع. ولأن مقابلات اختيار المدير التنفيذي كثيرًا ما تُدار دون إعداد كافٍ من الطرفين؛ مجلس الإدارة والمرشّح، تزداد احتمالات الوقوع في اختيارات لا تعبّر عن أفضل ما يمكن للمنظمة أن تحققه.
في عام 1997 أصبحتُ المدير التنفيذي لمنظمة GLAAD وحين أستعيد في ذهني مقابلة التوظيف لتلك الوظيفة، لا أملك إلا أن أبتسم لأنّ بعض المديرين التنفيذيين يحصلون على هذه الوظيفة بعد سنوات من العمل مسؤولين كبار في جمع التبرعات أو في مناصب قيادية أخرى في القطاع غير الربحي. أمّا أنا، فلم أكن منهم.
جئتُ إلى هذا المنصب من عالم الشركات في أمريكا و كنتُ قوية في مجالات الاستراتيجية، والاتصال، والتعامل مع الناس، لكن لم تكن لديّ أي خبرة في جمع التبرعات على الإطلاق. بطريقة ما تغاضى مجلس الإدارة عن هذه النقطة و أمّا الفريق فلم يكن متحمّسًا جدًا لذلك، لكن هذه حكاية أخرى.
ومثل معظم المقابلات الوظيفية، كانت المقابلة تتكوّن من جزأين رئيسيين. أولًا، طرح أعضاء المجلس مجموعة من الأسئلة الجيدة، وأجبتُ عنها قدر استطاعتي ثم حان دوري لطرح الأسئلة عليهم وأحب أن أعتقد أنني أنا أيضًا سألتُ أسئلة جيدة.
كانت مقابلة قوية حيث ينبغي لُمقابلات اختيار المدير التنفيذي أن تكون كذلك: في النهاية أنت توظّف أهم منصب في منظمتك غير الربحية! لا بد أن تتقن هذا الاختيار وللتوضيح: عندما أقول “مدير تنفيذي”، فأنا أقصد القائد الأعلى لفريق العمل.
تطلقون على هذا الشخص مسمّى الرئيس التنفيذي (CEO)، أو الرئيس (President)، أو مدير المدارس (Head of Schools)، أو أي مسمّى آخر.
خلال العام الماضي درّبتُ عددًا من الأشخاص الموهوبين الذين تقدّموا لمقابلات لوظيفة مدير تنفيذي، ويمكنني أن أقول إن كثيرًا من المنظمات غير الربحية تُجري هذه المقابلات بشكل ضعيف؛ فهي لا تطرح الأسئلة الصحيحة، أو لا تعرف حقًّا ما الذي تبحث عنه.
وبصراحة، هذا ليس مستغربًا. فعادةً ما يتولى أعضاء مجلس الإدارة إجراء مقابلات اختيار المدير التنفيذي، ومعظمهم ليسوا مختصين في الموارد البشرية، ولم يتلقَّوا تدريبًا على ذلك أصلًا فكيف يُفترض بهم أن يعرفوا ما الأسئلة التي ينبغي طرحها؟
ولذلك ليس من المستغرب أيضًا أن سؤالين يتكرران عليّ كثيرًا هما: من مجالس الإدارة: ما هي أسئلة المقابلة الجيدة لاختيار المديرين التنفيذيين؟ ومن المرشّحين: هل يمكنك مساعدتي على الاستعداد لمقابلة وظيفة مدير تنفيذي؟
دعونا نتناول الأمرين معًا.
الاستعداد للمقابلة
هذا الجزء الأول موجّه لمُساعدة المرشّحين على الاستعداد، و إذا كنتَ أنت من سيُجري المقابلة، يمكن أن تتجاوز إلى الأسفل مباشرة إلى قسم الأسئلة التي ينبغي أن تطرحها و أمّا إذا كنت ما زلت معي، فهناك أمران أودّ منك القيام بهما قبل موعد المقابلة.
1. اكتب مسودّة إعلان تعيينك
هذا التمرين سيساعدك على فهم الطريقة التي تريد أن تقدّم بها نفسك، بالشكل الذي يبعث الرضا لدى مجلس الإدارة.
فكّر في الأمر: تعيين مدير تنفيذي هو أهم قرار يتخذه مجلس الإدارة وعندما يُعلن عن هذا التعيين، يريد المجلس أن يبدو بمظهر جيّد حيث ينتظرون من المجتمع الذي تخدمه منظمتك، ومن المتطوّعين، ومن المانحين، أن يروا أنهم أداروا عملية البحث عن المرشح باقتدار.
لذلك، صغ أنت مسودّة البيان الذي سيوزَّع عند تعيينك و لا يحتاج أن يكون مثاليًا (وفي الواقع لن يكون كذلك) ستكون فيه ثغرات، وهذا طبيعي، ولا تنسَ أن تدرج اقتباسًا تحبّ أن تراه في الإعلان، من رئيس مجلس الإدارة مثلًا، أو حتى من المدير التنفيذي السابق.
بعد أن تنتهي من المسودّة، دوّن بعض الملاحظات لنفسك:
ما الذي جعلك تبتسم؟
ما الذي أَشعرك بالفخر؟
ما الذي تمنّيت لو كان أقوى؟
وما الفجوات التي تراها في هذه الصورة التي رسمتها عن نفسك؟
2. حدِّد رسائلك المفتاحية
حظيتُ بميزَة الحصول على تدريب إعلامي (وهو أمر أنصح به بشدّة لأي قائد في منظمة غير ربحية – وغالبًا يمكنك أن تجد في مجتمعك من يقدّمه لك مجانًا pro bono أو شخصًا تلقّى هذا التدريب ويمكنه أن يقضي معك بضع ساعات).
وأنت تستعد لأي مقابلة، بغضّ النظر عن طولها وبغضّ النظر عن نوعية الأسئلة التي ستُطرح عليك، اسأل نفسك: ما هي الثلاث أو الأربع رسائل الأساسية التي تريد من المستمع أن يتذكّرها عنك؟ نعم بغضّ النظر عن الأسئلة المطروحة، عليك أن تكون أنت المتحكّم في المقابلة، وفي الرسائل الرئيسة التي تريد من لجنة الاختيار أن تخرج بها عنك.
ماذا تريدهم أن يتذكّروا؟
ماذا تريدهم أن يعرفوا؟
ماذا تريدهم أن يشعروا؟
و ماذا تريدهم أن يفكّروا؟
أسئلة مقابلة المدير التنفيذي
هنا نصل إلى قلب الموضوع: الأسئلة نفسها و هذه هي الأسئلة العشرة التي ينبغي لكل لجنة بحث أن تطرحها على المرشحين لوظيفة مدير تنفيذي، وهي الأسئلة نفسها التي يجب على كل مرشّح أن يستعدّ للإجابة عنها.
إذًا، سنعرض أولًا السؤال، ثم نقدّم نصيحتي حول كيفية الاستعداد للإجابة علي
1. حدّثنا: لماذا تريد أن تقود هذه المنظمة؟
كيف تُجيب؟
يجب أن تتقن الإجابة عن هذا السؤال تمامًا؛ فهو أهم سؤال في المقابلة و ارجع إلى تمرين صياغة إعلان تعيينك الذي ذكرناه أعلاه، وابنِ عليه. يجب أن تعكس إجابتك الرسائل الجوهرية نفسها التي تضمّنها خطاب التغطية (Cover Letter) الذي أوصلك أصلًا إلى مرحلة المقابلة.
وهناك ثلاثة مشاعر أساسية تريد أن تثيرها في لجنة الاختيار:
-قشعريرة إيجابية (تأثّر حقيقي)
-إحساس بالثقل والجدّية (الهيبة/والوقار المهني)
-شعور بالالتزام العميق تجاه المنظمة وقضيتها
2. قدِّم تقييمك لبرامج المنظمة وخدماتها
كيف تُجيب؟
هنا تحتاج أن تُظهر تفكيرًا استراتيجيًا ونقديًا، بالإضافة إلى جديّة في العمل وبصفتي من يجري المقابلة، أريد أن أعرف أنك تعمل بجد، وأنك بذلت جهدًا كبيرًا في دراسة المنظمة أكثر بكثير من مجرّد تصفّح الموقع الإلكتروني (مع أن هذا أيضًا ضروري).
ستُخبرني طريقة إجابتك عن أسلوبك في التعامل مع الاستراتيجية، وعن الكيفية التي ستتحدث بها عن أي ثغرات في البرامج و كلنا نعرف أنه لا شيء كاملًا؛ وأود أن أرى هل لديك من الجسارة ما يكفي لتشير إلى أمرٍ ما.
نصيحة سريعة هنا: لا تكن مغرورًا بتقييمك الخاص حيث يُفهم ذلك على أنه تكبّر و أحيانًا يكون استخدام الأسئلة أسلوبًا مفيدًا هنا. ولكن بدلًا من إصدار الأحكام المباشرة، يمكنك أن تقول مثلًا:
«ربما ليس هذا هو الوقت الأنسب في المقابلة لطرح هذا السؤال، لكنني وجدت نفسي أتساءل عن…».
3. ما الذي تعتقد أنه مفتاح النجاح في جمع التبرعات؟ حدّثنا عن قصة من خبرتك تعبّر عن ذلك.
كيف تُجيب؟
دعني أذكّرك أنه عندما تم تعييني كمدير تنفيذي لم تكن لديّ أي خبرة في جمع التبرعات، هذا في حد ذاته لا يهم. ولكن الطريقة الصحيحة للتعامل مع هذا السؤال، سواء كانت لديك خبرة في جمع التبرعات أم لا، هي أن تجيب في الحقيقة عن سؤال مختلف قليلًا:
ما الذي تعتقد أن جمع التبرعات يدور حوله حقًّا؟
أنا أجبتُ هذا السؤال بروح من الفكاهة و قلت إنه يتعلّق بـ: حكاية القصص، وبناء العلاقات، والالتزام، وأما أنت اربط هذه العناصر الثلاثة بشيء من تجربتك السابقة و إن لم تستطع أن تأتي بمثال واحد أو أكثر، فقد لا تكون هذه الوظيفة مناسبة لك صراحة.
4. كيف ستُوازن بين الجوانب الداخلية والخارجية في دورك؟
كيف تُجيب؟
اعترف منذ البداية أن ذلك لن يكون سهلًا فالجميع يريد «قطعة من وقت المدير التنفيذي» و بصفتي من يجري المقابلة، أريد أن أسمع كيف تضبط وقتك، وكيف تدير جدولك اليومي.
أرى عملائي من المديرين التنفيذيين يقعون في هذا الفخ طوال الوقت: يصبح الجدول هو من يتحكم بهم، لا العكس.
5. لو دعوتُ أحد المرؤوسين المباشرين لك حاليًا لتناول القهوة وسألته أن يخبرني «الصورة الحقيقية عنك»، ماذا سيكون جوابه؟
كيف تُجيب؟
كن صادقًا هنا لأنهم في النهاية سيصلون إلى الحقيقة، ولهذا أحب هذا السؤال.
آمل أن أسمع عبارات من قبيل: «أشبه بشريك في التفكير أكثر من كونه رئيسًا» و أحب أن أسمع كلمات مثل: «متاح»، «لدينا اجتماعات منتظمة تجمع بين الجوانب التنفيذية اليومية والرؤية العامة»، وأكون متشوّقًا لمعرفة كيف تقدّم التغذية الراجعة: ما الذي يعمل بشكل جيّد، وما الذي يمكن أن يكون أفضل.
وعن نفسي، أحب أيضًا أن أسمع كلمات مثل: «مرح» و«مبهج» لكن ربما هذا يشملني شخصيا فقط.
6. كيف ترى دور مجلس الإدارة وقيمته في نجاحك كمدير تنفيذي؟ هل يمكنك أن تذكر لنا بعض الأمثلة؟
كيف تُجيب؟
كي تنجح المنظمة، لا بد أن تكون العلاقة بينك وبين المجلس علاقة شراكة حقيقية و أفضل صورة للمنظمة غير الربحية الناجحة هي أنها تشبه طائرة بمحركين، حيث يكون المدير التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة في علاقة «قيادة مشتركة»، مع الفهم طبعًا أن المدير التنفيذي في النهاية يرفع تقريره إلى المجلس.
أنا شخصيًا أريد أن أسمع بوضوح أنك تدرك ضرورة «تغذية» المجلس بما يحتاجه ليقوم بدوره على أكمل وجه: معلومات، أدوات، قصص، فرص تواصل، وغير ذلك.
7. كثيرًا ما يجد المدير التنفيذي نفسه «يعمل الغرفة» في حفلة خيرية، أو استقبال، أو فعالية مجتمعية. ما هو أسلوبك في هذا النوع من المواقف؟
كيف تُجيب؟
قد يكون من المفيد أن تبدأ بالإشارة إلى تجربة عشتها في إحدى مناسبات جمع التبرعات و ربما لم يقترب منك أحد، كذلك ربما كان هناك مدير تنفيذي يحدّق متجاوزًا إيّاك وهو يفترض أنه يتحدث معك، بينما هو في الحقيقة يبحث بعينيه عن الشخص الذي يريد فعلاً أن يتحدث إليه.
كما ينبغي أن توضّح لي أنك ترى الناس مثيرين للاهتمام و دائمًا أقول إن كل شخص مثير للاهتمام لمدة دقيقتين على الأقل، لذلك عليك أن تشرح أسلوبك في قضاء الوقت المناسب مع كل شخص بحيث تبني اتصالًا حقيقيًا قبل أن تنتقل إلى شخص آخر.
8. أخبرني عن فشل مهني تعرّضت له، وما الذي تعلّمته منه.
كيف تُجيب؟
فكّر في هذا السؤال سلفًا لأنه لا يصلح أن تأتي بقصة صغيرة تبدو غير مهمة ومن ناحية أخرى يجب أن يكون الفشل حقيقيًا وله وزن، ويجب أن يكون الدرس المستفاد منه قويًا وواضحًا. لذلك ارجع إلى «الرسائل المفتاحية» التي أعددتها قبل المقابلة لأنه من المثالي أن تكون إجابتك عن هذا السؤال معزِّزة لتلك الرسائل الثلاث أو الأربع التي تريد ترسيخها عن نفسك.
9. بصفتك مديرًا تنفيذيًا، ستكون قائدًا ومديرًا في الوقت نفسه. كيف ترى التداخل بين هذين الدورين؟
كيف تُجيب؟
قد يبدو هذا السؤال شبيهًا بالسؤال رقم 4، لكنني أنصحك أن تستغله للحديث عن فرصة القيادة ومسؤوليتها، وعن نوع القائد الذي ستكونه.
أريد أن أسمع في إجابتك قدرًا من التوقير لمسؤولية القيادة و أريد أن تكون إجابتك عن هذا السؤال بليغة جدًا و عندما تنتهي من الحديث، أريد أن أشعر أنني مستعد لأن أتبعك.
10. بعد ستة أشهر من مباشرتك العمل، كيف سنعرف أننا اتخذنا قرار توظيف ممتازًا؟
كيف تُجيب؟
هذا يعتمد جزئيًا على وضع المنظمة في لحظة تولّيك المنصب، وعلى موقعها في مسار النجاح.
لا تُفرِط في الوعود هنا و حاول أن توازن بين مؤشرات ملموسة وأخرى غير ملموسة. يمكن أن تتضمن قائمتك مثلًا:
-اجتماعات مجلس إدارة ثريّة بالمعلومات، مشوّقة، ويُقدَّر فيها رأي الأعضاء.
-قدرة واضحة على التعامل مع الأرقام، وفهم الميزانية.
-أول موظف قمت بتعيينه يثبت أنه «نجم حقيقي».
-تحريك أحد الأشخاص خارج المنظمة (إن لزم الأمر) دون إثارة قدر كبير من الدراما.
-طلبتَ وأغلقتَ تبرعات/منحًا بمبلغ معيّن.
-انطباعات ممتازة بعد حفل رئيسي للمانحين عن الكلمة التي ألقيتها.
-اتصال غير متوقَّع من صاحب مصلحة رئيسي لتهنئة أحد أعضاء المجلس على هذا التعيين الناجح.
-دلائل واضحة على بناء علاقات قويّة مع جميع الفئات الرئيسة من أصحاب المصلحة.
-عدة ترشيحات لأعضاء مجلس إدارة جدد يمكن أن يضيفوا قيمة حقيقية لعمل المنظمة.
ومن الجيد أيضًا أن تقترح عقد حوار رسمي مع رئيس مجلس الإدارة بعد ستة أشهر، لمناقشة هذا السؤال تحديدًا، بدل الانتظار إلى مراجعة نهاية السنة، فكما أن السيارة تعمل بشكل أفضل في رحلة طويلة مع صيانة دورية منتظمة، كذلك المنظمات تحتاج إلى «ضبط مستمر للمحرّك» أثناء الطريق.
سؤال إضافي (Bonus Question)
هذه هي إذن الأسئلة العشرة التي ينبغي لكل لجنة بحث أن تطرحها، ومعها رؤيتي حول الكيفية التي يجب على كل مرشّح أن يتعامل بها مع إجاباته. لكن في الغالب ستُسأل سؤالًا أخيرًا مفتوحًا:
ما الذي ينبغي أن نعرفه أيضًا عنك؟
أو:
هل هناك شيء آخر تود أن تخبرنا به؟
إيّاك أن تفسد إجابتك عن هذا السؤال لأنّ هذا السؤال أشبه بـ«كرة سهلة» أمام السلة! إذا كانت إجابتك: «لا، لا أظن»، فقد أضعت على نفسك فرصة ذهبية كبيرة، و هدفك هنا هو أن تُعِد وتُدرِّب كلمة ختامية من الواضح أنها ليست مصاغة مسبقًا أو مُلقاة بطريقة آلية.
ستكون هذه آخر ما يسمعه أعضاء اللجنة منك، وينبغي أن تكون دقيقتين إلى ثلاث دقائق تلخّص فيها رسائلك الجوهرية و لا تستخدم عبارة: «كما ذكرت سابقًا» و لا تريد أن تذكّرني بأنك ربما قلت هذا من قبل.
إذا استطعت أن تغلّف هذه الرسائل في حكاية قصيرة مؤثّرة قوية، أو طريفة، أو تبعث القشعريرة فذلك سيكون أفضل بكثير، كذلك لا ينبغي في الحقيقة أن تدور هذه الخاتمة حولك أنت بل يجب أن تدور حول ما تحتاجه المنظمة، ومن تخدمهم من مستفيدين وأصحاب مصلحة، مثلا حول ما تتطلّبه «الحركة» أو القضية التي تعمل من أجلها هذه المنظمة، ولماذا أنت الشخص المناسب لتلبية هذا الاحتياج.
ماذا ينبغي أن يسأل المرشّحون لجنة الاختيار؟
حسنًا، لقد استعرضت الأسئلة العشرة، ثم أضفت سؤالًا إضافيًا لكن يبقى هناك سؤال أخير يُطرح على معظم الناس في نهاية المقابلة: هل هناك شيء تودّ أن تسألنا عنه بخصوص المنظمة؟ أو فريق العمل؟ أو برامجنا؟ أو طبيعة العمل هنا؟ أي شيء على الإطلاق؟
قد تكون أدّيت المقابلة حتى هذه اللحظة بأفضل صورة، لكن إذا كانت إجابتك هنا: «ليس حقًا»، فأنت بذلك تترك انطباعًا أخيرًا سيئًا جدًا، هل تظن بعد ذلك أنك ستحصل على الوظيفة؟ لديّ الكثير لأكتبه عن الأسئلة التي ينبغي للمرشّحين أن يطرحوها على من يجري معهم المقابلة، وسيكون هذا موضوع مقال قادم.
في نهاية المطاف، تظلّ مقابلة اختيار المدير التنفيذي اختبارًا حقيقيًا لنضج المنظمة قبل أن تكون اختبارًا لكفاءة المرشح. فطريقة إعداد مجلس الإدارة لأسئلته، وقدرة المرشح على تقديم نفسه ورسائله المفتاحية، يعكسان مستوى الجدية في التعامل مع هذا الموقع الحساس الذي يتقاطع فيه التمويل، والحوكمة، والقيادة، وبناء العلاقات، وصناعة الأثر على المدى البعيد. ومن ثم فإن إعادة النظر في ممارسات المقابلات الحالية، وتبنّي أسئلة أعمق وأكثر وعيًا، لم تعد ترفًا بل ضرورة لضمان استقطاب القيادات المناسبة وحمايتها من الإخفاق منذ اليوم الأول.
يمكن لمجالس الإدارات والمرشحين أن يتعاملوا مع هذا الدليل بوصفه نقطة انطلاق عملية لتطوير نماذج المقابلات وآليات الاختيار، وليس وصفة مغلقة أو نهائية. فكل منظمة لها سياقها الخاص، لكن القواعد العامة في طرح الأسئلة، والاستعداد لها، وصياغة الانطباع الأول والأخير، تكاد تكون مشتركة ومع تراكم التجربة، يصبح من الممكن مواءمة هذه الأسئلة، وإضافة ما يناسب طبيعة كل كيان، ليكوّن كل مجلس إدارته نموذجه المهني الخاص في اختيار قياداته التنفيذية.
إلى لقاء قريب!
- هل كانت هذه المقالة مفيدة؟
